将颇为枯燥的研发工作做得有声有色，郑思浩独有心得。他最擅长的，就是透过松散的表象寻找事物之间的平衡
一项专业的测试将人分为四种类型：独断，外向，平衡，内敛。
“我做过这个测试，我是平衡型的人。”美国网思公司亚太部首席技术官郑思浩如此评价自己。平衡型的人善于在各种不均衡的事物间找到最佳平衡点。
郑思浩给记者的印象就是一个好好先生：谦和的笑容，温和的声音，在员工面前没有威严。就是这样一个看似没有性格的人在网思(Wyse)进入中国的过程中起到了决定性作用。网思是全球互联网终端接入这一细分领域的领头羊，它也是目前美国硅谷海外研发比例最高的公司。而在郑思浩刚刚上任时，网思中国的业务还是零。
网思的中国机会
“Followthemoney(跟着投资的趋势走)”，郑思浩一再强调：“投资就要去创新的地方，走在最前沿可能成功也可能失败，但跟在别人后面一定会失败。”中国逐渐发展成为全球创新的前沿阵地，郑思浩看好中国：“我就是要把所有的产品线，从低端到高端都拿到中国来，充分利用亚洲的资源发展新项目。”
郑思浩今天说这番话时，从容而自信，因为他知道网思股东们不会提出任何异议。但是，两年前，当郑思浩向网思美国总部提出将高级研发项目拿到中国时，遭到了总部高管们的激烈反对。当时，网思刚刚引入私募资金，生产工厂虽然分割出去了，但网思的设计生产都还在北美。
事实上大部分跨国公司都不放心将最高端的研发放到国外，如果一定要放，也都放到印度。股东们认为：“连IBM、甲骨文这样的跨国大公司都不能免俗，网思凭什么冒这样大的风险！”
郑思浩顶着压力，进行考察、分析，并找到了自己坚持的理由。
印度确实做软件开发已经很多年，在系统化概念、流程化管理等方面都强过中国，英语沟通能力也强。但是印度有一个致命的弱点：员工流动性太高。有数据显示，印度公司员工的流动率高达25%～30%。这将直接影响项目的顺利完成。勤奋是中国人最大的优势，尽管英语口语交流能力相对较弱，但书面能力并不差。
郑思浩决意把网思带到中国来的另一个重要原因是，目前整个硬件产业链几乎都在中国，将更多的研发环节拿到中国来，生产周期将缩短许多。中国的变化之快，郑思浩从外国人那里也得到证实：“2000年，很多人问我：有没有想过去中国做研发？但现在，人们都这么问：做研发，你怎么还没去中国？”
郑思浩坚定了自己的想法后开始说服股东，“其实并不难，毕竟股东们最看重的还是利益。”抓住了股东们的这个心理，郑思浩的说服工作并不艰难。他将中国和印度的情况进行了详细的分析，特别指出：“市场竞争这么激烈，如果成本降低就能扩展更大的盈利空间。”郑思浩想法最终得到了股东的认同。接下来的事实也有力地证明了郑思浩的判断，原本六个月的生产周期，现在缩短为三个月。目前，网思将整条产品线的绝大部分研发任务都放在了中国，其中软件开发45%，硬件开发100%都在中国。
松散的管理激发创造激情
做研发的技术基础是人。“最难的就是人”，对此，郑思浩深有感触，招人难，管人难。人才匮乏是高科技产业发展的一大难题，就算IBM、HP这样的巨型企业也无法避免，更何况是网思这个年轻的后来者。
“我们自然无法和IBM这样的巨型公司去竞争，这不现实。”但网思招人的标准却一点不降低：名校毕业，在IBM、甲骨文这样的大企业工作三年以上。当记者笑言这意味着他要不断去别的企业挖人时，郑思浩说出了他真正的忧虑，“关键是挖过来能不能留下。”据了解，网思中国去年的员工流动率只有8%，而软件企业的人员流动率一般在20%。
网思靠什么留人？郑思浩说：“研发工作属于创造性工作，研发人员最需要的是一个能够自由发挥的平台，一个有发展前景的舞台，网思就是要提供这样的机会。他们在网思体会到的成就感远比物质上的满足诱人。这应该是人才愿意留下的根本。”
郑思浩进一步描述他所说的大舞台：一般需要2000人才能完成的工作，在网思中国，只有70多个人负责，绝大部分的基础工作都外包给中国公司去做。因此，每一个研发人员都是管理者，都独立领导一个项目。这不仅需要丰富的研发经验，还要有出色的管理沟通能力，这对研发人员的综合素质是个不小的考验，因此也吸引了一批谋求全方位发展的研发人员。
挑战性的工作能够激发人的潜在创造性，网思鼓励尝试、不怕失败的氛围让研发人员的创造力得以最大限度发挥。郑思浩很乐意给员工提供宽松的环境：他经常和员工一起吃饭、喝茶，打成一片；他会细心地给员工留张纸条，表示对员工的赞许；公司作重大决策时，他甚至邀请员工一起投票表决……这一切让员工感觉自己是网思这个大家庭重要的一分子。“我们这里没有等级观念。”一位员工自豪地对记者说。在网思，上班时间没有硬性规定，员工有足够的决策空间，公司给予的信任极大地调动了员工的积极性。
个性十足的团队成员加上形式松散的管理体制，搞不好会让公司乱成一团，但在郑思浩手里，松散却巧妙地转化为工作激情。郑思浩能够把激情掌控并转化为创造力的基础，就是人与人之间充分的信任和尊重。
产品管理就是合理选择的过程
“年轻时，有新车面市，我会迫不及待地去买；新型飞机出来，我会抢着去坐第一班。后来，自己做研发后才发现，第一版往往有很多漏洞。现在，再有新型飞机出来我一定不坐。”今天的郑思浩已经开始转变，不再鲁莽地热衷新鲜，而是进行合理选择。
软件的研发过程包括：测试、架构、项目管理、产品管理等，产品管理尤其需要合理选择。“为客户做产品，很容易发生冲突，客户的需求有合理的，也有不合理的。遇到不合理的要求时，我们就要说服客户放弃。从技术研发角度来说，对于客户的要求，有些能实现，有些不能实现。还有一种情况，技术能实现，但还得考虑时间因素，完成产品的开发可能需要六个月，到时候，客户可能已经不需要了。所以，产品管理，需要从时间、商务需要、成本、技术实现的可能性等方面综合考虑，寻找到一个平衡点。优秀的研发人员不能只管研发，还得保证产品的市场竞争力。”郑思浩在阐述产品管理的核心的同时，分析了一个合格的研发人员须具备的素质。他认为，研发人员需要具备在三种角色之间自由转换的能力：将用户需要为导向的理念带入研发中的代言者,这就要求研发者比客户自己还了解自己；还要做对行业发展关键非常敏感的信息收集者竞争者；同时还要能提供竞争对手不具备的功能，在这个环节上，研发人员就是一个创新者。
郑思浩提出的这三种角色，使网思中国的产品管理取得了突破，总是给客户带来意外的惊喜，而客户也以高额订单给予热情的回馈。