曾经有三位石匠同时来到一座城市里：当被问及为什么在这里工作时，第一位回答道：“养家糊口。”第二位却说：“他们用高薪聘用我，因为我是全国最棒的石匠。”第三位石匠却在此时抬头仰望着蓝天白云，不急不徐地说出：“我要建造一座大教堂。”
故事里的第一位石匠考虑的是当一天和尚撞一天钟，做一天工作赚取一天工资，为的是能养家糊口。当然，这样的生活方式并没有任何错，而且大有人在；第二位石匠可以看成是“知识工作者”，他们学有专精、技艺超群，他们关注的是报酬的多寡、是否持有股票与红利，他们以专精为傲，以薪酬为荣，自视甚高，却往往忽略了整体的绩效、企业的责任；而第三位石匠，才是真正的管理者，是创建企业愿景、具备道德勇气的领导者。这类人懂得资讯的交流，资源的整合，他们深知专业的统合、团队的运作，才是“创造顾客”的来源、企业经营的目的。
以上三位石匠并不能代表哪位的“生产力”就较高或较好，但可以确定的是，第三位石匠的成就可能是较大的，风险也许是较小的。不过，德鲁克为了提高知识工作者与服务工作者的生产力，提出精辟独到的秘方，使得知识员工的工作做得漂亮(WORKING SMARTER)，而非仅卖命地工作(WORKING HARDER)：个人管理指南www.istudy.info收集整理
一、 删除不必要的工作。(自我询问：任务是什么？目标是什么？又为什么？)
二、 专注于任务上。(公司付钱雇我的目的是什么？这个工作的附加价值到底在哪里？)
三、 界定绩效的程序。(我们怎么做会更有效？ a.品质代表绩效；b.质量并重的工作代表绩效；c.数量代表绩效。)
在任何时间，界定任务、把工作专注在任务上及界定绩效，都是提高知识员工和服务员工生产力的关键步骤。
破坏性创新
有系统地抛弃不再具有生产力、不再具有意义的工作，不仅是知识员工的首务，乃至整个组织亦如是。其中最为简单有效的自问：任务是什么？任务应该是什么？目标是什么？目标应该是什么？最后再问为什么？事实上，这样的提问是更新个人、创新企业的最有效的方式。
一家世界知名的保险公司自问：“我们的任务是什么？”得到的答案则是“以最省钱、最快速的方式支付死亡理赔金”。此后，该公司针对此一任务研拟对服务标准与服务绩效的评鉴制度，做成人事考评的奖惩办法。为此平均每件理赔案处理所需的时间，由十五分钟降为三分钟，生产力足足提高了五倍之多。
另一个值得重新回顾的故事则是1985年的英特尔公司的转折。当年格鲁夫走进董事长摩尔的办公室与两位合伙人商讨眼前的情势。“那时我们的士气十分低落。”他说，“我看着窗外游乐场的摩天轮始终旋转着，便转过身来问高登道：‘如果我们被董事会撤换了，你觉得新来的CEO会怎么做？’高登毫不考虑地回答：‘他会放弃记忆体事业。’这时我愕了一下，便问他：‘那为什么不由我们自己来动手呢？’”当然新英特尔的任务的设定，决不会是在这戏剧性的一刻内就完全拍板，肯定也需经过漫长的决策过程，才能作出重新的市场定位，建立一家世界级的企业，且奠定了“处理器之王”全球之冠的地位。格鲁夫的回忆讲述的依然是同一个道理：删除不必要的工作。惟有在厘清自我任务之后，企业才能拟定目标、发展策略、集中资源、作出贡献及建立反馈机制。对于知识员工而言，要提高个体生产力，道理亦如是。
专注于任务
在厘清工作要义之后，德鲁克强调的是要专注于任务。对于任何一家企业而言，打造专注力都是没有终点线的马拉松赛跑，这里既包括专注于企业的任务，也包括让员工各有所专。“企业付钱要员工做什么？而该项工作应该要生产怎样的附加价值？”常见的情况是：护士只花一半时间探视病人，另一半则是花在文书作业上；业务代表花三分之一的时间在填写各类报表，而不是拜访客户及服务顾客；工程师的主要工作不是思考或研发新技术或新产品，而是参加开不完的会议。我们是否有深思过护士、业务代表、工程师的工作所产生的是何种附加价值？另外身为知识工作者是否也能反省自个的工作任务是什么？惟有如此，才能专注于工作任务，完成组织的重大使命。
绩效的界定
最后，我们应该追问结果。那么什么是绩效？套句老话，这要具体问题具体分析。现今关于绩效的定义大致有三种：个人管理指南www.istudy.info收集整理
首先，“品质代表绩效”，即通常说的品牌效应。其次，“质、量并重代表绩效”，韩国三星集团的主席李健熙表示：“设计与创意是企业最重要的资产，它将是21世纪企业经营决定胜负的关键。”因而创立了三星设计银行库(SAMSUNG DESIGN BANK)，到了2004年三星的ANYCALL手机获得全球第三名市场占有率的辉煌纪录，且三星的液晶电视、MP3随身听微波炉家电全部拿下世界第一的宝座，也验证了李健熙这位首席知识员工的漂亮工作。第三，“数量代表绩效”，如寿险公司死亡理赔的文书作业，跟制造和运输工作的绩效评量方式是一样的。对这类工作来说，“品质”是外在的一种条件和限制，而非本身的绩效。因此，品质标准必须在过程中设定。一旦设定后，这类工作的绩效就大都由“数量”来界定，虽然这类工作并不涉及制造和运输实物，但实际上却算是“生产工作”。
因此，要提供知识工作者的生产力，就必须先思考它所属的绩效类别。惟有如此，我们才能晓得特定知识工作的生产力意义何在。
知识工作者昨日是第一位石匠，仅养家糊口，奔波劳碌，今日由于通过脑力工作，生产力大幅提升，成为第二位石匠，又由于终身学习、心智开放，有机会成为真正的领导者，而成为不折不扣的第三位石匠，不仅让自己工作得漂亮，也让企业变得伟大，这就是符合德鲁克所期许的“一群平凡人做出不平凡的事”的最佳写照。
(作者詹文明，远流管理咨询公司、德鲁克管理研究中心大中华区CEO首席顾问)