各位下午好，我想用30分钟的时间，给大家介绍一下我们在知识管理方面所做的一些实践。因为我们从2001年的11月开始设置这样一个岗位，开始从事知识管理方面的一些尝试，我们的目的其实很简单，就是为了我们的经营，为了我们的管理，为了配合企业的长远发展，所以我们这个跟学术研究可能是有本质的区别。
对我们来说，知识管理管什么呢？首先我们当时的理解，就是把个人的天赋能够上升到可以分享的知识或者是技能。很多人都是有天赋，但是他没有办法分享，这个人一走了，可能就会把天赋带走了，他的知识没有办法沉淀下来。第二、我们是希望把一些显性的知识能够规范化和流程化，第三、把那些看不到的隐性的知识能够给它显性化，能够档案化，第四、我们希望把个人的技能变成一个组织的技能，这里面就牵扯到了分享和交流，同时我们希望能够把局部的优势变成整体的优势，所以我们开始搞知识管理的前边，其实我们是经历了这样几个阶段。我是做市场营销出身的，到2001初开始做战略管理，做了一段战略管理，同时公司也把质量管理这块也划到我这边，但是做了一段时间以后发现有一些问题，既不是战略管理能解决的，也不是质量管理能解决的，后来才发现，这里边有很多东西可能只有上升到知识管理才能够解决这些问题。因为这里边涉及到了包括组织的智商，优才的管理还有企业文化，只有到达了这样一个境界，才能达到我们老祖宗所说的无为而治的境界，才能让我们企业从优秀到卓越，我们认为知识管理不是雪中送炭，而是锦上添花，他不能解决企业实践经营管理问题，但是可以让个企业更优秀，更卓越，下面我们就给大家谈一下，我们当时做知识管理的时候都是怎么进行的。
首先我们就谈一个问题，我们为什么要搞知识管理，做任何一件事情，我们先问问为什么，所以当时我们经过一番的讨论，基本上是确立了这样三个宗旨，也就是说我们做这件事情，我们的目的就三个，第一、提高组织智商，也就是让这个企业，让我们的团队变得更聪明，这是一个组织智商的概念，第二、减少重复劳动，很多事情其实已经有人做过了，我们没必要摸着石头过河，也没有必要重头再来，怎么能够减少这种重复劳动，这是我们非常关心的一个问题。第三、就是避免组织失忆，大家都知道，在国内很多企业技术人员走带走技术，销售人员走带走客户，这种都是导致组织失忆，对过去的事情不了解了，基于这样三个目的，我们开始说一下我们怎么能够做到。
首先我们来看看，组织智商的概念，组织智商我们说是个体智商的矢量合成而不是简单的相加，大家学过物理，力有大小有方向，两个力大小相同的时候，1＋1等于2，同样的方向1＋1大于1，小于2，所以组织的智商是这个企业里边个体智商的矢量合成，这个矢量是什么呢，大家的想法是否一致，我们谈到4个宏观的原则和4个微观的原则，在宏观上，首先要统一思想，统一认识，统一步调，统一行动，这个当年毛泽东也提过，但是对企业来讲，其实最重要的是右面这四个微观的，统一流程，统一方法，统一工具，统一标准，所以一个企业聪明与否，看它做任何事情是否有流程，当他有了流程以后，任何一个新人来了，不需要利用自己的聪明才智，按照流程，我们说按照规定动作去做，所以中国企业其实在管理上，我觉得跟跨国公司很大的分别，尤其在营销领域，我们很多人是喜欢自选动作，随心所欲，发挥自己的创造性，因此很有成就感，而跨国公司，更多的注重是规定动作，让你做什么你去做什么，这种规则的意识，这种服从的意识以及按部就班的这种意识，而这一切的培养，其实取决于你这个企业有没有标准化的流程，做什么事情都有流程，新员工招聘有流程，面试有流程，入职有流程，离职也有流程，培训也要流程，任何一件事情都有标准化的流程。当你有了流程以后，其他新人来了，上手就会很快，流程是谁做的，这就是企业里边最聪明的人做的，谁做这件事情最明白，他就要把它上升到流程，我们管理人员很多角色，就是把一些聪明人的思想上升到流程，后人是在前人的流程之上，不断的去优化，不断的去改进，把这个流程最后弄得非常的严密，没有任何的漏洞，这就是为什么跨国公司它的腐败相对来说会少很多，就是因为它的流程非常的严格，你即使想腐败你发现没有机会，没有裂缝，所以说你很难做到这一点。第二、是统一方法，比如说我们做战略规划，它的方法整个公司上下，必须是一样的，先做什么，后做什么，什么人参加，按照什么样的思路去做，你没有选择，同样是规定动作，所以做事情的方法，做一件事情不能说你想怎么做就怎么做，让你挂一幅画，一般人一下就钉上去了。先量左右离墙多少距离，把所有的坐标量下来以后，画出来以后，再打眼再去挂，做任何事情，都有方法，当一个企业做任何事情都有标准化的方法的时候，特别是统一的方法的时候，你很容易衡量谁做得好与不好。第三、统一工具，我们做任何东西，做计划，做预算，它的表格，它的工具都是全球统一的，你没有任何的理由可以改变它，如果你认为这上面有不妥当的地方，你可以给制定工具的人提出建议，但是新的工具没有发布之前，无条件的用老的工具，就这么简单。第四、统一标准，衡量标准必须，尺度必须是统一的，这样的话你能分辨出来，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一个工作，标准必须是统一的，这样的话企业才会有一种公平竞争的一种环境，否则按照这样一个标准说这个人好，按照那个标准说那个人贡献大，最后没有统一的标准，最后员工会发现，这个地方没法待，我没有办法按照他的标准去做，我做的比他好，这是缺乏一个统一的标准。
怎么才能提高组织的智商，我们认为有三个，第一是员工培训，一个人的聪明在很大程度上，还要看在某个具体的岗位上，他是否掌握了他所需要的知识和技能。在学校里大家知道，学的那些东西到企业里用，可能90％都用不上，都需要根据这个企业，这个行业的特点重新去学习，尤其是技能，需要通过实战慢慢能够积累，像游泳一样，你在岸上看多少书不管用，只有到里面慢慢的体会找到感觉了，上升到一种技能，你就算学会了。第二要有战略规划，你公司一定要有方向，有目标，做任何事情，不是为了做而做，而一定是为了整个企业的发展。第三、就是知识的共享，刚才看到调查报告上，我们其实是很有同感，他所涉及到的几个问题，其实在我们这边，我觉得我们之所以能够推动几年，基本上都满足他几个条件，第一、推动知识管理是公司第一把手决定的，他认为这很有必要，所以他才能够强力的推动。另外一个就是我们有一套激励员工分享知识的一套体系。因为按照中国的传统理念都是这样，教会徒弟饿死师傅，都是祖传秘方，只有具备一套制度有激励措施的时候，他才愿意这样做，市场经济很简单，利益驱动，任何事情都是利益的平等交换，如果你让员工奉献，没有人愿意这样做，这不公平，市场经济，很重要的就是在利益驱动之下，实现这种平等的交换。所以一个员工，之所以愿意把他分享，他一定要有回报。我们很多人把这种利益驱动，看成是负面的词，其实你要想理解市场经济，首先要认同这样一个观点，市场经济就是一个利益驱动的经济。
第二个，我们来看看如何才能减少重复劳动，我们说不要重新制造车轮，我们把一些优秀员工的经验、体会给他形成一些文档，能够传宗接代下去，能够让后人看得到。其实这一点，在后端，后端是研发生产，前端是销售服务，跨国公司搞知识管理都是后端开始，我们首先在前端进行尝试，后端相对来说很容易，我们开发产品，任何一个产品我们都会有一本产品定义，这本定义会存在十年二十年，当一个产品成功的时候，后人会拿出当时成功的产品给你看，他为什么成功，他的哪个判断是正确的，当有些产品走向市场以后不成功，同样我们也可以回去看一看，当年他做的产品定义哪儿出了错误，什么方面假设错了，什么方面数据不真实，只有这样我们才能不断的总结经验，不断的提升。标准化的流程也是益于你学习，不需要别人重头来。第三、是检查清单，比如说我们开任何会议，会前三个月着手，两个月，一个月，一周，一天，会议的早晨做什么，中午做什么，下午做什么，只要有一个检查清单，你做任何活动其实都不会失误，我记得1987年承担最大的一个项目，我86年进惠普，在中国搞中国市场的研讨会，像一个展览会一样，涉及到的设备是几十套，涉及到的人是几千人，那时候借鉴前人已经有的检查清单，比如说我们提前三个月要干嘛，要选场地，选完场地我要看什么，因为我们有设备，我看看这个场地，是否有220V的电源，电源够不够支撑我十几套设备用，接下来看我的电源能不能拉到我每一个桌子前边，这些东西，在搞完了活动之后，都变成了检查清单，从那儿以后，后来人，那些新进来的市场部的人员不需要做什么事情，三个月前的事情做了吗，挨个打勾，只要你不太傻，这个活一定干得很漂亮，除非傻的按照这个画勾都不会画，那就没办法了。另外一个是寻找创新的源泉，刚才谈到，知识管理对创新其实非常的重要，我们说创新的源泉非常简单，一个是你了解了用户，消费了以后，不满意的三个原因是什么，一个是用户不消费的原因是什么，我们积累下来的时候，就会形成无数个非常有用产品组合的一些概念，一些思路。因为只要你一天到晚跑到用户那里去，他会不断的告诉你，我需要什么，我满意什么，我不满意什么。这样后人再做的时候，他就会加快速度，既然你已经做了这个工作，我就拿来主义，不需要重头来，否则你每次做市场调查都重头来。