谁是真正的绊脚石？——尊重属下的时间
如果你身为上司，你就有机会被属下视为妨碍他们有效运用时间的绊脚石。「被老板打断」。「老板强加的额外工作」、「老板犹豫不决」等都是经常看到与时间运用困扰有关的话题。你的属下或许因为太客气或太害羞而没坦白的告诉你，但事实上，你多少都会带给他们时间运用的困扰。
这时候，你必须谦虚一点，向属下表明你知道有时候他们的工作比你的工作紧急，所以万一有冲突时他们必须自己做判断，或者与你商讨一下情况，而不是一昧的将上司交代下来的工作优先处理。
要主动鼓励属下考虑时间运用的问题，并且当他们认为你交代的工作是浪费时间或毫无用处时，要向你反应。
此外，必须要求属下有个工作时间表，但先决条件是你也须依照工作时间表行事，否则属下会认为你自认无所不知、无所不能而心怀不满。(但事实上，你的确比属下更需要有效掌握时间的技巧，由于你身分和地位的关系，你的成败影响也较大。而且，你的地位愈高，你可浪费的时间愈少，因为许多决策者和时间因素息息相关。)
要让属下常为如何协助老板着想。让他们了解你知道他们所做的一切对你在控制时间上有多大的影响，并且尊重他们的时间，好让他们也能尊重你的时间。
管理者的多事——职员当权时间
派遣工作指的是上司依属下的能力与职责，分派给他们合适的工作，并付予相当的权力，使其能将工作完成。但是情况整个反过来的，也是屡见不鲜。一个职员经常将没有完成的工作，交回给老板去做，而这项工作本应是由下阶层的人员来完成。这种情形不但使得老板多做了许多下层职员应该做的事，而且也阻碍了下属职员的成长。如果这个老板想把事情办好，并少负些工作量的话，那么下属职员的成长是必要的。
在「哈佛企业评论」（HARVARD BUSINESS REVIEW）的一篇论文中，作者威廉安肯二世（WILLBAM ONCKEN,JR.）及唐纳华斯（DONALD L. WASS），对于他们所谓的「职员当权时间」，做了一番知性的分析：
我们想象有一位经理级人物正在走道上行走，他注意到他的一个下属职员甲先生正朝着地走来。当他们擦肩而过之际，甲先生向经理打招呼说：「经理早！我有一个问题要顺便向您报告……」正当甲先生在叙述的时候，这位经理发现这个问题与其它所有的问题一样，有相同的两个特点，即这位经理对此事（A）有相当程度的认识。（B）但认识的程度无法使他当场做决定。最后，他只好说：「很高兴你提出此事。但我现在正赶时间，无法立即作答。让我想想如何是好，再告诉你怎么办。﹂然后两人就分手了。
让我们来分析刚才所发生的事情。在这两个人会面之前，这只「猴子」是骑在谁的背上？职员的背上。他们分手之后，「猴子」在谁的背上呢？经理的背上。﹁职员当权时间﹂在猴子成功地由下属背上跳到上司背上时开始，一直至猴子归还给主人去照顾饲养时才停止。
向上派遣工作，最常见的形式就是，下属职员将未完成的工作交给其上司，希望上司能替他做困难的抉择、找出可能的错处，或甚至替他修饰收尾。如果下属得以脱身，如愿以偿的话，那多半是因为其主管认为他们能更轻松愉快地把事情办好。这或许有道理，但经理的工作是要管理经营，而不是替他人捉刀，为他人办事的。
要解决往上派遣工作的唯一方法，就是把这个球马上再扔回给你的属下。一旦当他们有困难，习惯性地来找你，要你做决定时，你就反问他们：「你认为那个方法比较好呢？」强迫他们自己决定。除非他们有可能犯下重大的错误，否则不要左右他们的想法。
在此顺带一提，如果你的属下习惯于将所有事情都留给你来做主，那很可能是你造成的。问间你自己，是否授权给他们去做应做之事。如果没有，你也不能怪他们把没做完的事情，交回给你去办了。
同时要记得：一个好的主管永远显现出忧虑关切的表情，但只是从旁协助辅导而已。